Deux approches en parallèle sont possibles:

La première va consister à observer, écouter, voir, comprendre l’entreprise, ses produits, ses technologies, ses partenaires, ses résultats, sa culture.

La phase chiffrée de ce diagnostic s’appuiera sur des données disponibles (Taux de rebuts, absentéisme, CA, budget formation, part recherche et développement, etc.)

Le plus important à mon sens étant dans le non chiffré, il va s’agir d’analyser quel est le type de management pratiqué par la hiérarchie, l’état de la motivation des employés, leur niveau de sensibilisation à la qualité, la politique achat de l’entreprise, connaissance du client par tous, etc.

Et c’est à partir de cette intelligence (au sens étymologique du mot c’est à dire compréhension) de la situation, résultat d'une vision systémique de l’entreprise, que des actions de progrès de grandes ampleurs pourront être menées mais plutôt sur le moyen et le long terme.

La deuxième, qui s’inscrit plus sur du court terme, va consister à remplir les missions incontournables qui me seront confiées dans le cadre du fonctionnement quotidien (impératifs de production).

Pour ce faire il va falloir maîtriser l’existant, fonctionner dans le cadre des dispositions en place en veillant à développer une attitude d’humilité envers ceux qui travaillent ici depuis longtemps en reconnaissant chaque fois que c’est possible (et fondé) la qualité du travail effectué.

Mais il va falloir se faire reconnaître soi-même, en rendant service à ses interlocuteurs, avant qu’ils ne puissent réellement contribuer eux mêmes.

Si le diagnostic a mis en évidence des domaines où des actions de faibles ampleurs peuvent engendrer des progrès rapides et tangibles, je m’attaquerai à ceux là en priorité.

C’est à travers la confiance des autres gagnée par les actes que pourront s’estomper les résistances aux changements préalables à la construction d’une entreprise réellement tournée vers ses clients et qui a le souci de l’amélioration continue au bénéfice de toutes les parties prenantes (clients, employés, fournisseurs, direction, société, ect.)

Tout d'abord tordons le cou au terme "responsable qualité". C'est vrai qu'il est très ambiguë, comme si la responsabilité de la qualité des prestations reposait sur une seule personne et non sur les acteurs en charge des processus de réalisation.

Cette vision a été et demeure préjudiciable à la mise en place d'un système de management bien compris.

Entendons nous.

La qualité des prestations est obtenue à chacune des phases de réalisation du produit, de la détection des besoins, la rédaction du cahier des charges fonctionnels, la conception , le développement, les achats, la réalisation, la distribution, le soutien, etc.

Tout doit être fait pour que chaque activité soit maîtrisée (compétences, méthodes et moyens adaptés principalement). L'entreprise s'organise pour faire bien du premier coup.

Et c'est simplement parce qu'il n'en est pas toujours ainsi que la fonction qualité a sa raison d'être. Il y a toujours un écart entre la façon dont les choses doivent se passer et la façon dont elles se passent réellement. C'est en quelque sorte une perte en ligne.

Définissons alors cette fonction qualité en considérant sa valeur ajoutée.

1. Parce que les opérationnels manquent parfois de recul, sont soumis à la pression et à l'urgence du quotidien, la fonction qualité peut apporter de l'aide pour traiter les dysfonctionnements récurrents à l'aide d'outils de résolution de problèmes. Ici elle va animer.

2. Sans attendre que les problèmes surviennent, elle va conseiller ou former les opérationnels à des méthodes permettant de faire bien du premier coup en prévenant les non conformités.

3. Comme il ne suffit pas de résoudre chaque situation locale pour avoir une entreprise performante, elle va porter la vision systémique de l'entreprise. A ce titre elle va conseiller la direction pour que le tout soit supérieur à la somme des parties. Le modèle le plus universel qui soit pour cela est la norme ISO 9001:2000. Même si elle a un rôle majeur dans le pilotage du système, elle a grand intérêt à s'appuyer sur des pilotes de processus partageant l'approche système.

4. Ce formidable outil à la disposition des dirigeants pour piloter la performance demande à être utilisé avec tact, intelligence et pragmatisme. Apprendre à chacun, les dirigeants et tous les acteurs à se servir de cette "mallette qualité" contenant une multitude d'outils pour améliorer son travail individuel et surtout le résultat collectif. Malheureusement apprendre ne suffit pas, il faut aller jusqu'à une contribution effective bien pensée. Ne pas se tromper ici sur la fin et les moyens.

La fin : améliorer la performance de l'entreprise ou de l'organisation (bénéfices pour le privé, justification de qualité des prestations, satisfaction clients, bon fonctionnement interne,
Les moyens : l'organisation en place adaptée avec sa batterie de compétences, de moyens et surtout de stratégie, méthodes et outils au service du résultat et non comme une fin en soi.

Parce que les démarches qualité brillent parfois grâce à l'apparence d'un beau certificat ISO 9001 que l'on dispose sur le devant de la scène, il ne faut pas oublier l'essentiel : améliorer et démontrer la plue value pour l'organisation.

Et c'est bien là un défi toujours à relever pour le qualiticien!!

Pour envisager l'avenir commençons par regarder le passé.

Pendant des siècles faire bien son travail et faire de la qualité était considéré comme une seule et unique chose.

La fonction qualité est apparue avec l'industrialisation massive où la logique de quantité a supplanté la qualité. Les non conformités sont arrivées en masse.

Il a donc fallu détecter et éliminer ces non conformités. C'est l'âge du contrôle.

Constatant les coûts importants de cette mauvaise qualité, la préoccupation s'est alors déplacée vers le pourquoi. Des méthodes et outils se sont développés pour éviter de produire du défectueux. C'est l'âge de la prévention.
L'assurance de la qualité, qui consiste à prévoir ce que l'on va faire et le réaliser entre dans le cadre de la prévention.

La nécessité de changements fréquents des organisations aujourd'hui a vu l'introduction de modèles dynamiques où l'équilibre n'est jamais atteint. L'entreprise devient alors un système finalisé à travers une politique et des objectifs, et il lui faut des moyens de rétroagir afin de corriger les dérives. C'est l'âge du management.

Et si l'avenir de la fonction qualité c'était de revenir au point de départ en intégrant les apports des trois âges au niveau de chaque acteur. C'est peut être l'âge de l'excellence des hommes.

Aider, former, coacher, animer, faire en sorte que chacun puisse donner le meilleur de lui même, pour l'organisation dans laquelle il travaille mais aussi et surtout pour se réaliser soi même pleinement.