Pourquoi un manuel qualité ?
Si votre réponse est "parce que la norme le demande",
épargnez vous des efforts inutiles et arrêtez vous là.
Si par contre vous vous demandez à qui il est destiné et pour quoi faire, vous
avez pris la bonne route continuez!!
Comme pour la sensibilisation à la qualité, le contenu du
manuel va donc dépendre du "pour qui?" et du "pour quoi?"
Si votre démarche qualité a pour but premier de faire reconnaître la conformité
de votre système de management aux exigences de la norme ISO 9001 avec
l'obtention du certificat à la clé, vous voulez faire coller votre système à la
norme, vous serez donc tenté d'adopter pour sa structure les chapitres et les
paragraphes de la norme :
| 4. Système de management de la qualité 5. Responsabilité de la direction 6. Management des ressources 7. Processus de réalisation 8. Mesures, analyse, amélioration |
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Cette méthode est souvent nécessaire pour une première ébauche, elle va faciliter la lecture du système par l'auditeur de l'organisme de certification, c'est bien...mais la description qui est faite correspond t-elle au mode de fonctionnement réel de l'organisme? Les personnels se reconnaissent-ils dans le jargon qualiticien? et réalise t-on un manuel qualité pour faire plaisir à l'auditeur? Sûrement pas.
2. Concevoir le contenu du manuel
Je suis donc plutôt favorable à un manuel comme un recueil d'éléments de description de l'organisation réelle de l'organisme, en tout cas la proche possible de celle qui est perçue par les personnels. Il faut pour cela posséder parfaitement les exigences de la norme puis pratiquement les oublier pour se focaliser sur le fonctionnement au quotidien. A ce stade là, l'aide d'un expert (interne ou conseil externe) est recommandée.
Avant le lancement d'une démarche qualité , les personnels voient surtout l'organisation de leur entreprise à travers l'organigramme. Chacun se trouve appartenir à un service, dépend d'un chef et parfois commande des subordonnées. Ce cadre hiérarchique est inscrit en profondeur dans la plupart des organisations. L'introduction de l'approche processus constitue une rupture, une nouvelle dimension de l'organisation qui n'était pas forcement visible avant la mise en place du système. Les activités incluses dans les processus existaient pourtant déjà, mais étaient séparées les unes des autres selon un découpage par discipline ou fonction (les commerciaux, la fabrication, les études, les achats,etc...). Comme le dit si bien Edgar Morin il faut relier ce qui est séparé (voir mon dossier spécial complexité).
Le grand absent des représentations par organigramme, celui dont la satisfaction conditionne la pérennité de l'organisme, c'est le client. Il faut donc lui redonner sa place et reconstruire les liens rompus au travers des processus qui vont du client désireux d'acquérir un produit jusqu'à la livraison de ce produit et l'obtention de la satisfaction du client. Il faut même inclure dans cette chaîne les maillons dont l'excécution est sous-traitées, ce sont les fameux processus externalisés de la norme.
A défaut de l'entreprise horizontale dont l'organisation est 100% orientée client et composés uniquement par des processus pilotés par des responsables de processus, il y a lieu dans un premier temps de favoriser le port de la double casquette (appartenance à un service et à un processus). Cet état de fait n'est pas sans faire apparaître des contradictions entre les besoins du client interne (vision horizontale) et les directives du service de rattachement (vision verticale). La résolution de ces conflits ne pourra se faire que si les décideurs concernés acceptent de situer le problème à un niveau logique au dessus (métacommunication) c'est à dire au niveau du système. Ce type de communication permettra d'aboutir à une solution "gagnant-gagnant" où les intérêts particuliers seront dépassés par l'intérêt général de l'entreprise qui ne peut être qu'un compromis entre les besoins des différentes parties intéressées dans le fonctionnement de l'organisme.
Le manuel qualité doit donc offrir cette vision globale de l'organisme faisant ressortir de façon macroscopique ses différents composants et surtout la façon dont ils sont reliés entre eux, ce sont les interactions entre les éléments du système.